”Organisationens kultur måste vara inkluderande”

”Lean production” gjorde sitt intåg hos svenska företag på 1990-talet. Detta efter att västvärlden upptäckt hur den japanska biltillverkaren Toyota lyckades vara snabbare, billigare och bättre än alla konkurrenter i produktionen.

Hemligheten var ”Toyota Production System” (TPS). Ett ledningssystem baserat på filosofin om att alla medarbetare och alla avdelningar i en verksamhet är en del av ett system. Och för att fungera optimalt måste alla delarna samverka på bästa sätt.

– Nyckeln till att lyckas med Lean handlar väldigt mycket om ledarskap. Det är ledningens roll att få medarbetarna att känna sig engagerade, säger Henric Alsterman.

Han är grundare till och vd för åttamannaföretaget Part Development, som coachar organisationer som vill effektivisera verksamheten med hjälp av Lean-filosofin.

Sedan 1990-talet har Leans filosofi spridits till nya branscher, som banker, försäkringsbolag och myndigheter.
Lean har också använts framgångsrikt för att kapa köer på akutmottagningar och i andra sjukvårdsinrättningar.

– Vi talar ofta om att ’se hela flödet’ i en organisation. För ett regionsjukhus handlar det kanske om att inte bara belägga den dyra röntgenutrustningen maximalt, utan om att titta på vad som händer med patienten före och efter röntgen. Och vad det är som skapar köer i systemet.

– För de mest lyckade Lean-exemplen inom sjukvården kan man mäta resultatet i sparade människoliv, säger Henric Alsterman.

Hans egen resa till att bli organisations- och ledarskapskonsult är samtidigt en berättelse om hur Lean-tankarna har spridit sig – från tillverkningsindustrin till att bli ett av de mest tongivande angreppssätten för att öka effektiviten i olika organisationer.

Han var bara 16 år när klev in som lärling på Asea Kabel i Västberga industriområde utanför Stockholm. Efter lumpen fick han som 20-åring jobb som arbetsledare på ABB och stannade under nästan tio år kvar inom industrin.

Först som 29-åring började Henric Alsterman läsa maskinteknik på KTH. Han fortsatte sedan att forska och disputerade i flexibel tillverkning.
– Jag var inte skolmogen innan dess helt enkelt. Men i dag är jag glad över att jag gjorde det i den ordningen. Jag har enorm nytta av mina år i industrin när jag är ute på olika konsultuppdrag i dag.

– Samtidigt ger bakgrunden från KTH och doktorshatten en kvalitetsstämpel som inte ska underskattas, tillägger han.
– Själva forskardrillen, och viljan att ifrågasätta, ger enorma fördelar när jag jobbar med att sätta mig in en organisations verksamhet.

Efter att han och en forskarkompis startat konsultverksamheten jobbade de mest med tillverkande företag som klienter.
Ett typiskt uppdrag kunde vara att öka effektiviteten på en monteringsavdelning.

Ser ”problembeskrivningen” från en vanlig kund annorlunda ut i dag jämfört med när ni startade 2005?
– Inte så mycket faktiskt. Då som nu kan det handla om att organisationen har ett leverans- eller kvalitetsproblem, eller vill förbättra en process. De kanske också vill ha hjälp för tända medarbetarnas gnista för förändringar.

– Men den stora skillnaden för oss är att vi allt oftare jobbar med företagsledningar och med alla typer av branscher. Fler företag och organisation som strävar efter världsklass har insett att man behöver man jobba strukturerat med ledarskapet för att få effekt.

Framgångsrikt ledarskap enligt Lean betyder enligt Henric Alsterman först och främst att hela organisationens kultur måste vara inkluderande.
– Lean bygger på att vi vill hitta avvikelser, små problem, som man kan jobba för att förbättra. Då måste man ha ett prestigelöst klimat och metoder som tillåter att alla vågar lyfta upp problem.

– Här krävs det väldigt mycket av ledarskapet för att se till att miljön i organisationen upplevs som trygg. Därför är ledarskap den enskilt viktigaste detaljen för att lyckas.

Som konsult har han ibland mött personer som stöts av språkbruket om ”problem”. Det är inte lätt för alla att erkänna att det finns problem, det kan ju kasta en skugga över en själv.
– Själv tycker jag att problem är det vackraste ord jag vet, för då har man någonting att förbättra.

Henric Alsterman framhåller Autoliv, och framför allt Scania, som de svenska företag som har kommit allra längst med Lean. Scania började sin förbättringsresa på 1990-talet, efter att ha hämtat inspiration från talrika studiebesök på Toyota.

– Skillnaden på Scanias verksamhet före och efter Lean är markant: Sjukfrånvaro och personalomsättning har gått ned, produktivitet och kvalitet har gått upp.

Per Hallberg var som högste produktionschef ”general” för förändringarna på Scania. I samband med sin pension 2015 tittade Hallberg i backspegeln i en tidningsintervju och vittnade om att Lean betydde ett helt nytt sätt att se på ledarskap:

”I början på 90-talet var det ’management by fear’ inom Scania, folk gav order. Det var hårda ord och ingen speciell respekt för medarbetarna”, säger han i intervjun och tillägger:
”Att byta sättet att agera som ledare från att vara tuff och krävande till att vara coachande och involverande, det går inte över en natt. Men nu är det ett ledningssystem, en företagskultur.”

Scaniachefens beskrivning är en bra sammanfattning för det som Henric Alsterman tycker är bra ledarskap.
– Det handlar om att ledaren är prestigelös och lyckas motivera och engagera medarbetarna, så att deras inre kraft frigörs. De ska känna friheten att utmana sig och företaget till att bli ännu bättre.
– Duktiga ledare priorititerar också att ta på sig skyddsskorna för att se hur allt verkligen går till i verksamheten.

Vilka är de vanligaste felen som dagens ledare begår?
– Att inte leva som man lär. Att man inte ser sin egen roll för att helheten ska fungera. Om man översätter det till vår värld kan det handla om att man vill införa Lean på vissa avdelningar men inte jobba enligt Lean själv.

Vad gör ni själva inom ert konsultföretag för att ständigt utvecklas?
– Som en del i vår interna kompetensutveckling skriver vi böcker. Syftet med böckerna är egentligen att öka kompetensen hos våra kunder, men en bonus är att vi själva lär oss massor när vi tvingas precisera våra tankar.

– Hittills har vi gett ut tre böcker som tillsammans sålt i mer än 30 000 exemplar. Böckerna används inom företag, kommuner och landsting, och även i ett flertal högskoleutbildningar.

FAKTA

Så lyckas du med Lean

Ledarskap som stöttar en tillåtande kultur, så medarbetarna vågar hitta ”problem”, som hela organisationen sedan strävar efter att ständigt förbättra.
Engagerade medarbetare – en följd av det stöttande ledarskapet.
Att alla anställda ”ser hela flödet” i sin verksamhet och inte fastnar i att bara förbättra enskilda processer.Att hela organisationen jobbar med ständiga förbättringar på ett systematiskt sätt. Det ska finnas i kulturen.
Att absolut inte se Lean som ett verktyg för att kortsiktigt rationalisera bort personal, utan som en helhetsfilosofi för att genomföra långsiktiga förbättringar.

ALSTERMANS ALSTER

Tre böcker om Lean

• Lean – Gör avvikelser till framgång!
• Ledarskap – Gör Lean till framgång!
• Medarbetarens guide till framgång – Förbättra med Lean!


Text Per-Ola Knutas

Foto Partdevelopment

Illustration Anders Westerberg

KTH Magazine 19 APRIL, 2017