"En chef måste ta sina medarbetare i försvar"
Kjell Lundgren har varit chef på allt från stora företag som Ericsson till små start-ups.
– Det viktigaste som ledare är att stötta medarbetarna – även inför högre chefer, säger han.
Kjell Lundgrens karriär spänner sig från de första integrerade kiselkretsarna, över mobiltelefoni, till det senaste inom strålbehandlingen av cancer.
– Jag har egentligen aldrig sökt mig till att bli chef, men jag har ofta fått frågan. Jag brukar få höra att när jag kommer in i ett rum vänder sig människor till mig. Det gör att jag har blivit ordförande i allt från bostadsrättsföreningen till kanotklubben…
Nu är han produktionschef på Scandidos som tar fram mätinstrument inom strålbehandlingen av cancer.
I början av 1990-talet arbetade Kjell Lundgren med integrerade kretsar i data och telekom.
På den här tiden – i internets barndom – handlade det bland annat om ADSL, att ordna en digital överföring i det vanliga telefonnätet.
Först blev han produktchef 1992 och sedan produktlinjechef 1999 på Ericsson Microelectronics.
På Ericsson blev han uppmanad att ingå i företagets chefsprogram.
– Det är en fördel som chef att kunna tekniken. Då blir det mycket lättare att diskutera olika problem med medarbetarna och lägga upp arbetet.
– Samtidigt kan det bli problem om chefen är en alltför duktig ingenjör, då söker medarbetarna hela tiden stöd hos chefen för alla beslut i stället för att lita till sin egen förmåga.
Kjell Lundgrens motto som chef är en travesti på John F. Kennedys kända citat: ”Fråga inte vad dina medarbetare kan göra för dig utan fråga vad du kan göra för dem”.
– Det kanske låter som en floskel, men jag tycker att ledarens viktigaste roll är att stötta och supporta medarbetarna kompetensmässigt.
– Och om någon blir illa behandlad av en chef högre upp i hierarkin måste man ta sin medarbetare i försvar. Då måste man våga säga till. Det har hänt mig några gånger.
I slutet av 1990-talet tog Ericsson Microelectronics fram integrerade kretsar med tillämpningar som användes både i Ericssons egna mobiler och av andra mobiltelefontillverkare.
Utvecklingsarbetet låg i Sverige, men produktionen flyttades till Asien och USA. Nu inleddes några hektiska år när Kjell Lundgren nästan ständigt var på resande fot. Hans jobb blev att ordna med avtal, hålla kolla på produktion och även ta hand om affärsdelen. Han insåg snabbt att det gällde att vara en annan typ av chef i Asien.
– Det var väldigt hierarkiskt. De asiatiska cheferna lät ofta någon underställd sona för misstagen genom att ge honom sparken.
– Själv hade jag några svenskar under mig som arbetade i Asien och det var inte helt lätt. En del hade fel attityd mot kvinnor, drack för mycket, slösade pengar och betedde sig allmänt på ett olämpligt sätt inför våra affärsrelationer. Då var jag tvungen att se till att de fick gå.
I sådana situationer är det viktigt att ha torrt på fötterna och göra allt juridiskt rätt.
– Men annars är det bara att inse att personen i fråga inte kommer att gilla dig. Då måste man våga fatta tuffa beslut för företagets bästa.
Vad har du för styrkor respektive svagheter som chef?
– Svagheterna kom fram under åren på resande fot. Jag hade så mycket att göra i Asien och USA att jag inte hann ägna tillräckligt mycket tid åt chefskapet hemma i Sverige, och då blev jag förvånad när allt inte rullade på som vanligt när jag var borta.
– Jag insåg att en chef måste vara närvarande och ägna tid åt att leda. När det gäller styrkor så är det nog förmågan att se helheten – tekniken, affärerna och personalen. Många ingenjörer är mest fokuserade på tekniken men jag gillar att jobba med de andra delarna också.
– Jag kan säga att nu är det ”good enough”, nu behöver vi inte vidareutveckla produkten mer utan ägna oss åt lönsamheten. Och jag kan också se om någon ur personalen mår dåligt och sätta mig ner och prata med personen ifråga. Det är viktigt att fånga upp sådant i tid och höra vad det handlar om.
Hur hanterar du om något går snett?
– Det sämsta man kan göra är att försöka göra en ”cover-up”. I stället måste man ärligt erkänna hur läget är, det kan ju till exempel vara tidsplaner som spricker. Det händer ofta i tekniktunga branscher som jag har jobbat inom.
Hur får du medarbetarna att följa dig?
– Det gäller att välja sina strider. Ibland kan jag tycka att vi ska göra på ett annat sätt, men om det är stort motstånd bland personalen kanske jag släpper det och fokuserar på något större och viktigare. En chef ska lyssna på medarbetarnas förslag, fast ibland gäller det att vara tydlig och säga att nu bestämmer jag att vi ska göra si och så i stället.
När Ericsson Microelectronics blev uppköpta av tyska Infineon blev Kjell Lundgren erbjuden ett jobb i München. Trots hög position och hög lön tackade han nej.
– Det var mest av privata skäl. Jag hade två tonårssöner hemma i Sverige som inte var så sugna på att flytta…
– Hierarkin var en helt annan än i Sverige. Senare när jag har arbetat med tyska underleverantörer har jag upptäckt att man måste ta i ordentligt som chef, och säga: ”Det här är helt oacceptabelt.” Annars tror ingen att man menar allvar.
När bolaget lades ner i Sverige började Kjell Lundgren arbeta som operationschef på ett litet start-up-företag i Uppsala som tillverkar en folie för fönster för att minska solinsläppet.
– Det är helt annorlunda att vara chef på ett litet företag där man inte har HR- och ekonomiavdelningar som stöd. Då tar det mer tid att ordna administrationen kring personalen.
År 2012 blev Kjell Lundgren tillfrågad att arbeta som utvecklingschef på Scandidos. Företaget har utvecklat Phantom+ som mäter stråldosen och strålformen på behandlingsbädden innan cancerpatienter får sin strålbehandling.
Nu utvecklar företaget Discover som kan säkerställa att patienterna får rätt dos och rätt form under själva behandlingen.
– Det känns väldigt bra att arbeta med detta och förbättra cancervården. Nu har jag gått vidare till rollen som produktionschef på företaget.
Kjell Lundgren tycker det är viktigt att ha respekt för olika kompetenser i ett företag.
Något som han försöker inpränta i nybakade civilingenjörer, som han ser ofta kommer från priviligierade akademikerfamiljer.
– En del kan komma efter ett halvår och fråga om karriärplan. Men en nyutbildad ingenjör har en väldigt bred utbildning så det gäller att först lära sig jobbet några år och visa vad man går för. Efter två år kanske vi kan börja tala om karriärplan.
– Jag försöker också få dem att respektera alla kompetenser i ett företag. Min människosyn är att alla behövs. Om inte den längst ner i kedjan stod vid maskinen skulle de som jobbar högre upp inte ha något jobb. Det är min ledstjärna som chef.
Text Ann-Katrin Öhman
Foto Susanne Kronholm
KTH Magazine 09 MAJ, 2017