Framtiden är alltid oviss men vi vet att KTH:s position som ett ledande internationaliserat och framgångsrikt universitet behöver vårdas. Det är centralt att bygga universitetet på ett sådant sätt att så mycket resurser som möjligt kan användas för utbildning och forskning, att vi har utrymme för strategiska rekryteringar inom ramen för ett genomtänkt karriärsystem, att vårt utbildningsutbud formas för att vara attraktivt för utländska talanger och att vårt framgångsrika arbete vad gäller att attrahera extern konkurrensutsatt finansiering kan kombineras med ambitioner om långsiktighet och en god arbetsmiljö för våra anställda.
En del i allt detta är förstås också hur vår fysiska miljö ska se ut och hur vi ska fördela verksamheten mellan våra olika campusorter. Den frågan har dessutom fått ett extra tryck på sig genom att ekonomiska realiteter och tidigare styrelsebeslut gör att vi måste hitta vägar framåt som innebär ett mer optimerat och slimmat utnyttjande av våra lokaler. Men, och det har jag åtminstone sagt alla gånger frågan diskuterats, för att göra större förändringar som berör våra campusorter så måste framtidsbilden formas kring mål som innebär verksamhetsutveckling.
För både Södertälje och Kista finns det fördelar på lång sikt med en samlad lokalisering och just nu har styrelsen bekräftat den riktning som fortsatt arbete ska ha. Därmed är det dags att börja det mer detaljerade arbetet med planering av hur styrelsens beslut ska realiseras. Det är näst intill självklart att detaljerna måste komma som en följd av att vi vet det långsiktiga målet.
KTH har viktiga industriella partner i hela landet och har dessutom strukturerade strategiska partnerskap med 15 olika privata och offentliga partner. Inom ramen för de överenskommelserna finns också samverkan etablerad med stora delar av KTH från våra närmaste partner i Södertälje och Kista. Det arbetet avser vi fortsatt att utveckla och att också utöka partnerskapen via mer riktade satsningar. KTH är också berett att finnas på plats på andra sätt än det som dagens modell har inneburit, till exempel via lärcentramiljöer, för livslångt lärande eller med olika demoarenor eller liknande.
Det ansvar som faller på universitetsledningen och styrelsen handlar i mångt och mycket om att skapa förutsättningar, att lösa upp utmaningar som verksamhetens olika delar inte kan hantera, att stötta framgångsrika utvecklingsinsatser och ta upp de stora framtidsfrågorna för gemensam diskussion och problemlösning. Just nu pågår också arbetet med att forma KTH:s verksamhetsplan och fleråriga utvecklingsagenda både på central nivå och inom respektive skola. När vi har nya fakultetsnämnder och fakultetsråd på plats hoppas jag att vi också kommer att få fler forum för diskussion om våra långsiktiga framtidsfrågor.
Det är självklart att förändring är svårt. Men att det är svårt innebär inte att vi kan avstå från att genomföra de förändringar som vi menar leder KTH till en mer fördelaktig position på längre sikt.